【カンブリア宮殿】株式会社ユニバーサル園芸社とは。業界再編とグローバル展開による企業価値向上戦略の分析レポート

第1章 エグゼクティブ・サマリー：M&Aを通じた業界再編とグローバル化戦略の評価

株式会社ユニバーサル園芸社（証券コード: 6061）は、大阪府茨木市に本社を構える ¹、法人向けレンタルグリーン事業の国内最大手企業である。同社の企業価値の源泉は、コアビジネスの極めて高い安定性と、市場構造の分断性を戦略的に利用した積極的なM&A戦略にあると評価される。

1.1. 企業概要と核心的優位性

同社の主たる収益モデルは、オフィス、商業施設、ホテルなどを対象とする観葉植物のレンタルおよび定期メンテナンス・交換サービスであり、これは法人向けの「緑のサブスクリプション（定額サービス）」として機能する ¹。このリカーリング（継続型）ビジネスは解約率が極めて低く、安定的な収益基盤を形成している。

ユニバーサル園芸社が業界内で特異な地位を確立しているのは、「業界再編の中心企業」としての役割である ¹。国内のレンタルグリーン業界は、年商数千万円から数億円規模の中小零細業者が全国に数千社存在する、高度に分断された市場である ¹。これらの地場業者ではオーナーの高齢化や後継者不足が深刻化しており、同社は唯一の上場企業としての資金力と信用力を背景に、これらの事業承継難にある地域業者をM&Aによってグループ化し、全国規模のネットワークを急速に築いている。2019年時点での市場シェアは約9%であり ¹、国内の残り約9割の市場が今後のM&A対象となりうる、巨大な成長ポテンシャルを有している。

1.2. 財務実績と中期戦略目標の概要

過去5年間（第47期から第51期、FY2020～FY2024）の連結業績は堅調に推移しており、売上高は91億円から168億円へと、当期純利益は6.7億円から16.3億円へと一貫して増加し続けている ²。この成長は、M&A戦略の本格化と収益性の改善に牽引されている。

同社は持続的な成長と中長期的な企業価値向上を目指し ³、中期経営計画を策定している。令和10年6月期（FY2028）を最終年度とするこの計画において、売上高300億円、当期純利益30億円という野心的な目標を掲げている ²。これは、「世界一の園芸会社」となるための規模拡大戦略の具体化と位置づけられる ²。

1.3. 主要な戦略ドライバーとリスク評価

中期目標達成のための主要な成長ドライバーは二つ存在する。第一に、国内の未統合市場の継続的なM&Aによるシェア拡大 ¹である。第二に、グローバル事業の強化である。直近では、令和6年8月1日に米国ペンシルベニア州のPlantscape, Inc.の全株式を取得し、海外におけるハイエンドマーケットへの参入と経営基盤の強化を加速させている ²。

一方で、リスク要因としては、中期経営計画でも言及されているように、円安や原材料価格の高騰といった外部環境の不透明さ ²、および急速なM&A展開に伴う、買収後の組織・業務統合（PMI）の実行リスクが挙げられる。同社は売上高経常利益率や自己資本比率を指標とし ²、利益確保と財務健全性の維持に努める方針を示している ³。

第2章 企業沿革、事業構造、および市場環境 (Corporate History, Business Structure, and Market Environment)

2.1. 企業沿革と本社所在地（大阪）の位置づけ

ユニバーサル園芸社は、大阪府茨木市に本社を構え ¹、長年にわたり国内のグリーンレンタル市場におけるリーディングカンパニーとして成長してきた。東証上場企業としてのステータスは、その競争戦略の根幹をなしている。資本市場からの資金調達能力は、国内市場を統合するためのM&A活動において、中小零細の地域業者にはない圧倒的な競争優位性を提供している。

2.2. 事業セグメント構造と収益源

同社グループの事業は、主要な収益源であるグリーンレンタルサービスに加え、多角的な事業セグメントに分類されている ⁴。これには空間プロデュース関連事業、ブランド事業、オンライン事業、生産・卸売事業、そしてグローバル事業が含まれる ⁴。

収益の柱は依然として法人向けのグリーンレンタル事業であり、これは空間の緑化デザイン、販売、および長期的なメンテナンスを提供するサービスである ²。この事業モデルが、第3章で詳述する安定的なキャッシュフローと高い成長性を支える基盤となっている。

2.3. 国内レンタルグリーン市場の構造分析と競争環境

2.3.1. 市場の分断性と構造的成長ポテンシャル

国内のレンタルグリーン市場は、市場規模が2019年時点で約404億円とされ、その大半である約9割が地域密着型の中小零細業者によって占められる、高度に断片化された構造にある ¹。これらの業者の多くは年商が数千万円から数億円規模にとどまっており、全国展開しているプレイヤーは極めて少ない。

この市場構造は、ユニバーサル園芸社にとって戦略的な「追い風」となっている。現在、中小零細業者の経営者の高齢化と後継者不足が深刻な事業承継問題を引き起こしており ¹、多くの地域業者が事業継続の難しさに直面している。ユニバーサル園芸社は、こうした地域の優良な事業アセットをM&Aで統合する「事業承継の受け皿」として機能しており ¹、これが国内の成長余地の中核となっている。

2.3.2. M&Aにおける構造的な買い手優位性

同社のM&A戦略には、構造的な買い手優位性が内在していると分析される。市場における競争入札が限定的であることに加え、買収対象となる地域業者は、事業の継続性自体が脅かされている状況にある。したがって、同社は市場リーダーとしてのブランド力と資本力を活用することで、安定したリカーリング収益を生む地域アセットを、競合他社に比べて有利な条件で取得できる傾向にある。

これは、M&Aによって取得した収益基盤が、高い資本効率（ROAやROE）に直結することを意味する。市場シェアが2019年時点で約9%であるという事実は ¹、国内市場の大部分が未統合の「ランウェイ」であることを示唆しており、この構造的優位性を活用した長期的な国内成長戦略の確実性が担保されている。

第3章 事業特性と競争優位性の詳細分析 (Analysis of Business Characteristics and Competitive Advantage)

3.1. リカーリング（継続型）収益モデルの評価

ユニバーサル園芸社のコアビジネスモデルは、極めて安定的なリカーリング収益を特徴とする ¹。顧客は主に法人（オフィス、商業施設、病院など）であり、植物のレンタル料を毎月一定額支払う ¹。同社が植物の健康管理、剪定、交換を一括して請け負うため、顧客側にとっては手間がかからず、サービスに対するロイヤリティが高まる。

この「緑のサブスクリプション」モデルは、顧客が緑化サービスを他社に切り替える際のスイッチングコストを高める効果があり、その結果、解約率が極めて低い安定型ビジネスを実現している ¹。これにより、景気変動の影響を受けにくい、予測可能性の高い収益ストリームが確保されている。

3.2. キャッシュフロー効率：軽資本型ビジネス構造の解析

同社のビジネスモデルは、キャッシュフロー効率が非常に高い「軽資本型ビジネス」として評価される ¹。

通常の製造業やインフラ事業と比較して、同社の仕入れ対象は主に植物と鉢であり、一度購入した植物は契約終了後も再利用が可能である ¹。これにより、多額の設備投資や運転資本の継続的な注入が不要となり、資産の減損リスクも比較的低い水準に抑えられる。

安定したリカーリング収益と軽資本構造 ¹の組み合わせは、高い営業キャッシュフローを継続的に創出する。この豊富な内部資金は、そのまま国内外のM&A投資の原資として効率的に振り向けられる。つまり、同社は高いキャッシュ創出能力によって外部負債への依存度を抑制しつつ、M&Aを通じて収益基盤を拡大するという、強力な「自律的成長サイクル」を構築している。これは、同社が主要な経営指標として、総資産経常利益率（ROA）、自己資本当期純利益率（ROE）、自己資本比率といった資本効率と財務安定性に関する指標を重視している ³ことからも裏付けられる。これらの指標は、M&A投資を継続しながらも財務健全性を確保するための重要なKGIとして機能している。

3.3. サービスの高付加価値化と競合他社比較

同社は、単なる植物のレンタル業者としてではなく、空間プロデュース関連事業 ⁴を強化することで、高付加価値なサービス提供を目指している。

競合としては日比谷花壇などが存在するが ⁵、ユニバーサル園芸社は、国内の地域アセットの統合によるスケールメリットの追求と、後述する米国のハイエンド市場への参入（Plantscape買収） ²を通じて、収益性の高い事業領域へのシフトを図っている。

第4章 財務状況と業績トレンドの分析 (Financial Status and Performance Trend Analysis)

4.1. 過去5年間の連結業績推移（第47期～第51期）の評価

ユニバーサル園芸社は、過去5年間にわたり顕著な成長を遂げており、特にM&A戦略が本格化した第49期（FY2022）以降、そのモメンタムを加速させている。

過去5年間の連結業績推移（抜粋）

決算年月 (回次)	売上高 (千円)	親会社株主に帰属する当期純利益 (千円)
令和2年6月 (第47期)	9,117,586	676,674
令和3年6月 (第48期)	9,569,053	732,882
令和4年6月 (第49期)	11,599,868	1,382,109
令和5年6月 (第50期)	13,816,284	1,494,451
令和6年6月 (第51期)	16,859,109	1,636,721

出典：連結経営指標等の推移 ²

FY2020（第47期）の売上高91億円からFY2024（第51期）の168億円まで、売上高は年平均成長率（CAGR）約16.4%で増加している。注目すべきは、純利益の伸び率が売上高の伸び率を上回る傾向にある点である。特にFY2022（第49期）においては、純利益が前年比でほぼ倍増している ²。この急成長は、単なるオーガニック成長を超えて、M&Aによる新規収益基盤の獲得と、買収後における地域ネットワークの統合・効率化（シナジー効果）が急速に進んだことを強く示唆している。これにより、利益水準のボトムアップが達成され、収益構造が高収益型に変化していると評価できる。

4.2. 収益性と効率性に関する主要経営指標の評価

同社が重視する主要な経営指標には、総資産経常利益率（ROA）、自己資本当期純利益率（ROE）、自己資本比率が含まれる ⁴。

これらの指標を重視する背景には、M&Aを主導的な成長戦略とする企業特有の財務戦略がある。積極的なM&A投資は一般に総資産の増加や負債の増加をもたらしうるが、同社は自己資本比率を指標にすることで ³、M&A投資を継続しながらも有利子負債の適切なコントロールを通じた財務リスクの抑制を意図している。高い営業キャッシュフローと組み合わさることで、M&Aによるレバレッジ効果を追求しつつ、財務の安定性を確保するというバランスの取れた資本戦略を実行していると見られる。

4.3. 最新財務情報への言及

最新の財務状況に関する詳細な情報は、令和7年6月期を対象とする第52期有価証券報告書、および令和7年6月期（令和6年7月1日－令和6年12月31日）の半期報告書として提供されている ⁴。投資家は、これらの最新報告書を参照することで、流動性や直近の負債比率、および中期経営計画初年度（FY2024スタート）の進捗状況を詳細に評価することが可能である。

第5章 成長戦略：中期経営計画（FY2028）とM&A戦略の詳細 (Growth Strategy: Mid-Term Plan and M&A Strategy)

5.1. 中期経営計画（FY2028目標）の構造と達成可能性

ユニバーサル園芸社グループは、令和6年6月期を初年度とし、令和10年6月期（FY2028）に売上高300億円、当期純利益30億円の達成を目標とする中期経営計画を掲げている ²。これは「世界一の園芸会社」というビジョンの実現に向けた具体的なロードマップである ²。

中期経営計画（FY2028）目標値と戦略的KPI

指標	FY2024 実績	中期計画最終年度目標 (FY2028)	目標達成に必要な CAGR (4年間)	戦略的意義
売上高 (連結)	168.5億円	300億円	約15.5%	規模拡大と競争力強化 2
当期純利益 (連結)	16.3億円	30億円	約16.5%	資本効率の向上と株主価値創出 2

FY2024の実績からFY2028の目標を達成するためには、売上高で年平均約15.5%、純利益で約16.5%の成長を持続する必要がある。この目標値は過去の成長モメンタムを維持・加速させるものであり、M&A戦略の継続的な成功がその前提となる。また、目標達成の実現性を高めるためには、円安や原材料価格の高騰といった外部環境の不透明要因を克服するための、M&Aによるコストシナジーの迅速な創出と、高付加価値事業（空間プロデュース、グローバル事業）の貢献比率向上が不可欠となる ²。

5.2. 国内 M&A 戦略の深化とオペレーション効率化

国内市場におけるM&A戦略は、引き続き中期計画の主軸となる。市場の9割が未統合であるという状況は ¹、ターゲット企業の選定と買収価格の有利性に寄与し、同社に安定的な成長の基盤を提供する。

国内M&A戦略の焦点は、単にアセットを買収することではなく、獲得した地域業者のリカーリング収益基盤を、効率的な全国ネットワークにシームレスに組み込む、買収後の統合プロセス（PMI）にある。PMIが計画通りに進行し、運営の効率化や購買力の集中によるコストシナジーが実現できれば、売上高の伸びを上回る純利益の成長を持続させることが可能となる。

5.3. グローバル事業戦略の加速と米 Plantscape 買収の戦略的意義

中期経営計画の根幹にある「世界一の園芸会社となる」 ²という目標達成には、国内市場の統合だけでは不十分であり、グローバル展開が必須となる。同社は、海外におけるグリーン事業の更なる発展と成長を加速させるため ²、グローバル戦略を本格化させている。

その重要な一歩が、令和6年8月1日に実行された米Plantscape, Inc.の全株式取得による子会社化である ²。Plantscape社は、米国ペンシルベニア州を中心に高品質な植物のデザイン・販売・メンテナンスサービスを提供する企業であり、特にハイエンドな植物デザインサービスでブランドを確立している ²。

この買収は、国内のM&A戦略（ボリューム層の統合）とは異なる、多角的な戦略的意義を持つ。

5.3.1. 成長の多角化とハイエンド市場への参入

Plantscape社の買収により、ユニバーサル園芸社グループはペンシルベニア州を含む新たなマーケットエリアを開拓し ²、米国における経営基盤を強化する。これは、国内市場統合に依存しない成長軸を確立し、成長の多角化を図る戦略である。さらに、Plantscape社が築いてきた高品質なブランド力を活用することで、米国の高付加価値なハイエンドマーケットにおける地位を強固にし、同時に新規顧客層を開拓することを狙いとしている ²。これは、国内事業では得にくい高い利益率を伴う成長を志向する、「質」を高める戦略である。

5.3.2. リスク分散と為替ヘッジ効果

国内事業は円建て収益に依存するが、グローバル事業の拡大、特にドル建て収益の獲得は、外部環境リスクに対する有効なヘッジとして機能する。中期経営計画でリスクとして挙げられている円安や原材料価格の高騰 ²は、国内事業のコストを押し上げる要因となるが、ドル建て収益の増加は、連結ベースでの収益性を部分的に保護する効果が期待できる。グローバル戦略は、単なる規模拡大だけでなく、長期的な成長モメンタムの維持とリスク分散という側面からも重要性が高い。

第6章 結論と総合評価 (Conclusion and Comprehensive Assessment)

6.1. ユニバーサル園芸社の企業価値の源泉

株式会社ユニバーサル園芸社の企業価値は、安定的なリカーリング収益、高効率な軽資本構造、そして業界再編の中心としての圧倒的な市場統合ポテンシャルという「三位一体」構造に深く根ざしている。同社は、市場が抱える構造的な問題（事業承継難）を自身の成長機会へと転換する、稀有なポジションを確立している。

このビジネスモデルは、国内の安定したキャッシュフローを継続的に生み出し、これを戦略的な国内外のM&A投資に再配分する、非常に効率的な資本配分モデルを実行している。この結果、過去5年間、売上高 CAGR を上回る純利益 CAGR を達成しており、M&A戦略の有効性とPMIの成功を示している。

6.2. 投資家視点からのリスク要因の総括

中期経営計画（FY2028）の目標（売上高300億円、純利益30億円）は野心的であり、達成には高い成長率が求められる。主要なリスク要因は、以下の2点に集約される。

1. 実行リスク（PMIと戦略的買収の連続成功）: M&Aの連続的な成功、特に買収後の迅速かつシームレスな組織・オペレーション統合（PMI）が、目標達成の成否を分ける最大の要因となる。
2. 外部環境リスク: 円安や原材料価格の高騰 ²は、仕入れコストや運転コストの増加を通じて利益率に圧力をかける可能性がある。このリスクを相殺するためには、国内M&Aによるコストシナジーの実現速度、および米Plantscape社などの高付加価値グローバル事業の収益貢献度が重要となる。

6.3. 今後の展望と戦略的提言

ユニバーサル園芸社は、強固なビジネスモデルと市場構造の追い風を背景に、FY2028目標達成に向けて高い確度で邁進していると評価される。

中長期的な企業価値向上の鍵は、国内の「グリーンレンタル」企業から、グローバルな「グリーンサービス・プラットフォーム」へのトランスフォーメーションを成功させることにある。投資家は、国内市場における統合後のマージン改善に加え、グローバル事業、特に米国市場における立ち上げスピードと、ハイエンド市場での収益貢献度を注視する必要がある。同社が資本効率を重視し、積極的にリスクを管理しながらグローバルな事業展開を加速させる能力は、今後数年間の同社の評価を決定づける要因となるだろう。